segunda-feira, 29 de dezembro de 2008

Diferentes Lideranças - Essência do Líder - Final

4. Gerência: Alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados.

Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes.

Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir que os factores humanos possam prejudicar a eficácia.

5. Equipa: Alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas - O líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham nessa organização, favorecendo o desejo de auto‐realização.

Assim, adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipa e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).

Estabelece desafios às equipas com objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infracções, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir.

Em resumo, o estilo de liderança e a orientação adoptada têm de estar adaptadas a cada sujeito ou equipa e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivíduo pode ter mais eficácia com estilos de liderança também diferentes.

Assim, “a liderança é mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiência e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos” (Estanqueiro, 1992).


fonte: fe.up.pt

terça-feira, 16 de dezembro de 2008

Diferentes Lideranças - Essência do Líder - II


2. Clube Recreativo:
Alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes.

Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio.

Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objectivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.

Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.

3. O homem organizacional: Orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam.

É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados.

Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeia o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros.

Não perca a continuação...

fonte: fe.up.pt

quinta-feira, 11 de dezembro de 2008

Diferentes Lideranças - Essência do Líder


Quando
a essência do líder está direccionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho.

Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão "grupal".

Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os sujeitos.


Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das actividades, valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização.

Há uma preocupação excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão "grupal" e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles.

Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam
cinco posições:

1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível.

Não contribui significativamente para a organização.

Planifica pouco.

Adopta uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença.

Não contribui para produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação.

Evita o conflito para não defender pontos de vista, mantendo‐se indiferente.

Ignora o erro dos colaboradores e reenvia‐lhes a totalidade da responsabilidade.



Não perca a continuação deste artigo...

fonte: fe.up.pt

quarta-feira, 3 de dezembro de 2008

Jones Lang LaSalle divulga Global Market Perspective

Este estudo disponibiliza um resumo dos principais aspectos da crise económica que continua a ameaçar os mercados financeiros e dos seus efeitos no imobiliário terciário. A edição de Novembro detalha uma série de tendências significativas, desde logo: O Fundo Monetário Internacional (FMI) reviu as suas perspectivas em baixa para os 2,2% e mesmo as economias asiáticas anteriormente fortes deverão registar taxas de crescimento de apenas 7%.

As taxas de juro “reais” registam, a curto prazo, uma tendência de descida, traduzindo uma verdadeira alteração no contexto monetário mundial de incentivos.

Ainda assim, importa reflectir sobre novos esforços que permitam estimular a economia, tendo em conta que há pouca margem para taxas de desconto, à medida que estas se aproximam do zero. O encontro dos emergentes G20 foi mais teórica do que prática, com os principais líderes a concordarem sobre a importância de fortalecer o crescimento económico global, a necessidade de cooperação, e a intenção de estabelecer reformas para evitar crises económicas semelhantes no futuro.

Na Ásia, a maioria do pacote de incentivos de 586 biliões de dólares deverá ser destinado a projectos já em pipeline, e não para novos gastos, enquanto que o Japão escorregou para a recessão pela primeira vez desde 2001. A Europa Central e de Leste e a América Latina têm elevados níveis de dívida externa, o que poderá levar a uma nova fase da crise de crédito.

A Alemanha está agora em recessão técnica, enquanto que no Reino Unido o Banco Central apresentou as suas mais recentes projecções onde se sugere um ligeiro declínio do PIB em 2009. Os Estados Unidos continuam a observar uma extrema volatilidade nos mercados financeiros com um fluxo de dados económicos decepcionante a influenciarem negativamente os investidores, os negócios e a confiança dos consumidores.

Os principais centros de escritórios financeiros na região Ásia-Pacifico deverão assistir a um aumento massivo das taxas de desocupação e ao declínio das rendas, enquanto que as taxas de disponibilidade de espaços na Europa permanecerão estáveis nos 7,2%.

O Médio Oriente está também a sentir os efeitos da crise económica mundial, contudo deverá continuar a registar crescimento acima dos 5% em 2009.

Os Estados Unidos estão a experimentar o início de uma alteração esperada nos indicadores imobiliários, com as taxas de disponibilidade a subirem e as rendas a desceram. O impacto esperado das políticas TARP (Troubled Asset Recovery Plan) na economia norte-americana continua pouco perceptível. A nova posição da Reserva Federal Norte Americana de dar privilégio a posições de capital em vez da compra de activos, pode impulsionar as instituições financeiras a libertar os seus activos a preços de mercado mais transparentes.

Os ocupantes de imobiliário corporativo devem ser encorajados a renegociar as suas obrigações de arrendamento e assegurar contratos de longo-prazo com níveis de renda menos elevados, proporcionando também aos proprietários e investidores uma oferta de imobiliário terciário com preços atractivos e indicadores sólidos.


Fonte : JLLS/Revista Imobiliária

terça-feira, 2 de dezembro de 2008

A Gestão da Informação - Conclusão

À escala das organizações, a informação é um factor decisivo na gestão por ser um recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais fiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar este objectivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação.

A revolução da Informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.

Na chamada Sociedade de Informação, esta possui um efeito multiplicador que dinamizará todos os sectores da economia, constituindo, por sua vez, a força motora do desenvolvimento político, económico, social, cultural e tecnológico. O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das actividades comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas são agora obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas informáticos que interconectem empresas, clientes e fornecedores.

a fonte

segunda-feira, 24 de novembro de 2008

A Gestão da Informação - Parte VI

A introdução de SI/TI numa organização irá provocar um conjunto de alterações, nomeadamente ao nível das relações da organização com o meio envolvente (analisado em termos de eficácia) e ao nível de impactos internos na organização (analisados através da eficiência).

As TI são um recurso valioso e provocam repercussões em todos os níveis da estrutura organizacional: ao nível estratégico, quando uma acção é susceptível de aumentar a coerência entre a organização e o meio envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficácia em termos de cumprimento da missão organizacional; aos níveis operacional e administrativo, quando existem efeitos endógenos, traduzidos em aumento da eficiência organizacional em termos de opções estratégicas. No entanto, ao ser feita esta distinção, não significa que ela seja estanque, independente, pois existem impactes simultâneos aos vários níveis: estratégico, operacional e táctico.

Um estudo realizado por Ventura, (1992) permite uma análise mais pormenorizada destes impactes, ao nível da relações da organização com o meio envolvente (clientes; concorrentes; produtos; fornecedores e organismos da Administração Pública) e ao nível interno das organizações.

Assim, temos que os SI permitem às organizações a oferta de produtos a preços mais baixos que, aliados a um bom serviço e à boa relação com os clientes, resultam numa vantagem competitiva adicional, através de elementos de valor acrescentado cujo efeito será a fidelidade dos clientes.

A utilização de SI pode provocar, também, alterações nas condições competitivas de determinado mercado, em termos de alteração do equilíbrio dentro do sector de actividade, dissuasão e criação de barreiras à entrada de novos concorrentes.

Os SI/TI permitem, ainda, desenvolver novos produtos/serviços aos clientes ou diferenciar os já existentes dos da concorrência e que atraem o cliente de forma preferencial em relação à concorrência.

A utilização de alta tecnologia vai permitir uma relação mais estreita e permanente entre empresa e fornecedores, na medida em que qualquer pedido/sugestão da parte da empresa é possível ser atendido/testado pelos fornecedores. A tecnologia permitiu uma modificação na maneira de pensar e de agir dos produtores e consumidores.

As relações com a Administração Pública vêm melhoradas na medida em que permite reduzir a burocratização de procedimentos existentes entre Organização/Administração Pública, procurando melhorar o cumprimento das obrigações legais das organizações e de forma atempada, através da transmissão de informação por via magnética.

As Tecnologias de Informação têm reconhecidamente impactes ao nível interno das organizações: na estrutura orgânica e no papel de enquadramento/coordenação na organização; a nível psico- sociológico e das relações pessoais; no subsistema de objectivos e valores das pessoas que trabalham nas organizações; bem como no subsistema tecnológico.

Os maiores beneficios aparecem quando as estratégias organizacionais, as estruturas e os processos são alterados conjuntamente com os investimentos em TI. Segundo Venkatraman, referido por O'Brien (1996), o verdadeiro poder das TI está em "reestruturar as relações nas redes empresariais para aproveitar um leque mais vasto de competências. As Ti permitem assim, ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida em que existe uma nova maneira de pensar, pois em tempo real é possível às empresas agir e reagir rapidamente aos clientes, mercados e concorrência.

a fonte

quinta-feira, 20 de novembro de 2008

A Gestão da Informação - Parte V

Sistemas de Informação/Tecnologias de Informação (SI/TI)

A necessidade de racionalizar a informação advém de que "as organizações têm de confrontar a incerteza e os eventos desordenados provenientes tanto do interior como do exterior e contudo providenciar um esquema conceptual claro, operacional e bem definido para os participantes" (Daft e Lengel, 1984).

Quanto mais global e estruturado for o sistema de informação, entendido como um conjunto de meios humanos e técnicos, dados e procedimentos, articulados entre si, com vista a fornecer informação útil para a gestão das actividades da organização onde está inserido e quanto melhor representar a organização em funcionamento, mais flexível poderá ser essa organização, na medida em que o SI vai actuar sob a forma de análise da organização e seus sistemas envolventes.

O SI vai raiar como um instrumento de mudança estratégica na estrutura organizacional, colocando novos desafios e exigindo a utilização de novas metodologias com a presença de TI, na medida em que estas constituem um potencial de desenvolvimento para as organizações.

As TI impulsionam o progresso, conduzem a inovações, aumentam a riqueza e atraem novos investimentos. Em simultâneo, permitem um aumento da eficiência e a redução dos preços bem como melhorar os serviços ao cliente, a qualidade e a variedade dos produtos.

As TI são ferramentas essenciais na criação de sistemas de informação integrados e coordenados. Como refere Zorrinho (1995, p.20), "a gestão da informação é uma função que conjuga a gestão do sistema de informação e do sistema informático de suporte com a concepção dinâmica da organização num determinado contexto envolvente".

E hoje, mais do que nunca, os gestores têm que estar sensibilizados para o facto de o planeamento estratégico dos SI ser um factor chave da criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro lado, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência.

É neste âmbito que o binómio SI/TI deve ser considerado no processo de formulação estratégica do negócio e sempre na perspectiva de poder dar um contributo positivo para uma melhor estratégia.

Ao nível dos SI, são definidas as necessidades de informação e sua aplicação no negócio, baseadas numa análise da organização e do seu meio envolvente, bem como na análise da estratégia global da organização. Ao nível das TI, é estabelecido qual o seu contributo para o processamento de informação e para a satisfação das necessidades informacionais e aplicacionais, bem como o desenvolvimento de sistemas e criação de vantagens competitivas para a empresa, tendo em conta as prioridades fixadas na estratégia dos SI.

Estas estratégias (dos SI e TI) devem estar fortemente inter relacionados e em permanente consonância com a estratégia global da organização, com o desenvolvimento do SI/TI a ser liderado pela gestão de topo e baseado nas necessidades de informação da empresa que mais contribuam para o seu beneficio no longo prazo.

a fonte

terça-feira, 18 de novembro de 2008

A Gestão da Informação - Parte IV

Na gestão de uma unidade económica, que tem por base a obtenção e utilização de recursos de forma eficiente, para se atingir os objectivos organizacionais, é necessário informação a três níveis, segundo Anthony (1965): estratégico, operacional e táctico.

Neste sentido, à medida que descemos na pirâmide hierárquica organizacional a especificidade aumenta, pois é necessário resolver problemas mais específicos de determinada tarefa, enquanto que ao nível de topo as preocupações são mais gerais, afectando a generalidade das funções da organização:

Nível Estratégico (nível de topo)- São tomadas decisões estratégicas; são complexas e exigem informação bastante variada e ao nível das relações da organização/meio envolvente, não se exige muita especificidade. Estão incluídas nela a definição dos objectivos e a elaboração de políticas gerais da organização. A informação provém de fontes externas à organização e também dos outros níveis hierárquicos.

Nível Táctico (nível intermédio)- Onde têm lugar as decisões tácticas e que exigem informação pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na interpretação da informação, que provém de fontes internas e sendo obtida com alguma frequência.

Nível Operacional (nível de base)- Aqui são tomadas as pequenas decisões ou as decisões operacionais. Decisões para problemas bem definidos cuja resolução é, muitas vezes, baseada em dados factuais programáveis e através da aplicação de rotinas informáticas. São necessárias informações pormenorizadas e bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno, com vista a acções imediatas.

A gestão da informação deve assentar num Sistema de Informação desenvolvido à medida das necessidades da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulação dos vários subsistemas que a constituem (entendida como um sistema global) e os sistemas envolventes, na medida em que efectua o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes, gerando informação útil e em tempo real à gestão e à tomada de decisão na empresa por forma a criar vantagens competitivas do mercado.

A gestão da informação, sendo uma disciplina relativamente nova que tenta fazer a ponte entre a gestão estratégica e a aplicação das Tecnologias de Informação nas empresas, procura, em primeiro lugar, tentar perceber qual a informação que interessa à empresa, para de seguida, definir processos, identificar fontes, modelar sistemas.

E as novas Tecnologias de Informação são os instrumentos que vieram permitir gerir a informação em novos moldes, agilizando o fluxo das informações e tornando a sua transmissão mais eficiente (gastando menos tempo e menos recursos) e facilitando, por sua vez, a tomada de decisão.

a fonte

segunda-feira, 17 de novembro de 2008

A Gestão da Informação - Parte III

O conhecimento adquirido pelo savoir faire deixa de ser suficiente, uma vez que o meio ambiente empresarial onde as empresas operam apresenta características diferentes daquelas a que estavam habituados e é bastante turbulento. Se em ambientes mais estáveis a informação assumia o papel de redutora de incerteza, cada vez mais a actualização se apresenta como um factor crítico de sucesso.

Da observação deste cenário, somos levados a afirmar que todas as empresas deverão fazer uma reestruturação organizacional em torno da informação. Tal como acontece num jogo de uma modalidade desportiva, em que só há um primeiro lugar para o mais forte, apesar de todos os concorrentes terem a oportunidade de o poder ocupar, no mundo do negócio só é possível auferir dessas oportunidades, saindo vitorioso, se houver uma conjugação coerente de tempo, perícia e esforços que garantam uma selecção de informação adequada e uma optimização da sua utilização. É aqui que deve ter lugar a gestão de tecnologias de informação, consideradas como uma nova e importante fonte de vantagem competitiva.


GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Segundo Greewood, referido por Cautela e Polioni (1982), "A informação é considerada como o ingrediente básico do qual dependem os processos de decisão", mas se, por um lado, uma empresa não funciona sem informação, por outro, é importante saber usar a informação e aprender novos modos de ver o recurso informação para que a empresa funcione melhor, isto é, para que se torne mais eficiente. Assim, quanto mais importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido for o acesso a ela, tanto mais essa empresa poderá atingir os seus objectivos.

Isto leva-nos a considerar que a quantidade de informação e os dados donde ela provém, são, para a organização, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. E este constituí o objectivo da Gestão da Informação.

Segundo Reis (1993), "Para que esta gestão [de informação] seja eficaz, é necessário que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correcto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados".

"Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer sobre informação. É ter a capacidade de seleccionar dum repositório de informação disponível aquela que é relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório." (Zorrinho 1995, p. 146)

A gestão da informação tem como objectivo apoiar a política global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia os gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente; apoia de forma interactiva a evolução da estrutura organizacional, a qual se encontra em permanente adequação às exigências concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projecto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.

Em suma, segundo Wilson (1989), a gestão da informação é entendida como a gestão eficaz de todos os recursos de informação relevantes para a organização, tanto de recursos gerados internamente como os produzidos externamente e fazendo apelo, sempre que necessário, à tecnologia de informação.

a fonte

quinta-feira, 13 de novembro de 2008

A Gestão da Informação - Parte II

Por conseguinte, o turbilhão de acontecimentos externos obriga as organizações a enfrentar novas situações, resultado de mudanças nas envolventes do negócio e que constituem ameaças e/ou oportunidades para as empresas, fazendo com que tomar decisões hoje, exija a qualquer empresário ou gestor estar bem informado e conhecer o mundo que o rodeia1.

O aumento da intensidade da concorrência e da complexidade do meio ambiente fazem sentir, no mundo empresarial, a necessidade de obter melhores recursos do que os dos seus concorrentes e de optimizar a sua utilização.

O aumento do comércio internacional, fruto da crescente interligação entre nações, a expansão do investimento no exterior e a tendência da homogeneização dos padrões de consumo fazem com que o mundo seja encarado como um só mercado, em que as empresas têm de conviver com a competição internacional dentro dos seus mercados e ao mesmo tempo tentarem penetrar nos mercados externos por forma a aproveitar as novas oportunidades de negócio.

Assim, a empresa ao actuar num mundo global2 está em estado de "necessidade de informação" permanente, a vários níveis, pelo que a informação constitui o suporte de uma organização e é um elemento essencial e indispensável â sua existência. A aceitação deste papel, pelos dirigentes de uma organização, pode ser um factor peremptório para se atingir uma situação de excelência: quem dispõe de informação de boa qualidade, fidedigno, em quantidade adequada e no momento certo, adquire vantagens competitivas mas a falta de informação dá aso a erros e á perda de oportunidades.

A informação tornou-se tão importante que Drucker (1993 a,b) defende o primado da informação como a base e a razão para um novo tipo de gestão, em que a curto prazo se perspectiva a troca do binómio capital/trabalho pelo binómio informação/conhecimento como factores determinantes no sucesso empresarial. Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende a suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento são a chave da produtividade e da competitividade.

A gestão moderna exige que a tomada de decisão seja feita com o máximo de informação.

a fonte

terça-feira, 11 de novembro de 2008

A Gestão da Informação - Parte I

A Informação assume, hoje em dia, uma importância crescente. Ela torna-se fundamental a nível da empresa na descoberta e introdução de novas tecnologias, exploração das oportunidades de investimento e ainda na planificação de toda a actividade industrial.

A gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial são um factor chave na criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência.

Informação:

O conceito de informação deriva do latim e significa um processo de comunicação ou algo relacionado com comunicação (Zhang, 1988), mas na realidade existem muitas e variadas definições de informação, cada uma mais complexa que outra. Podemos também dizer que Informação é um processo que visa o conhecimento, ou, mais simplesmente, Informação é tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de compreensão do mundo e da acção sobre ele" (Zorrinho, 1995).

A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer sector da actividade humana e é-lhe indispensável mesmo que a sua procura não seja ordenada ou sistemática, mas resultante apenas de decisões casuísticas e/ou intuitivas.

Uma empresa em actividade é, por natureza, um sistema aberto e interactivo suportado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o seu meio envolvente são irrigados por informação.

Actualmente as empresas estão rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento com características diferentes das habituais e os gestores apercebem-se de que, em alguns casos, a mudança é a única constante. Já Heraclito dizia não há nada mais permanente do que a mudança" e Drucker (1993a) "desde que me lembro, o mundo dos gestores tem sido turbulento,... certamente até muito turbulento, mas nunca como nos últimos anos, ou como será nos mais próximos."

a fonte

quinta-feira, 6 de novembro de 2008

Microsoft oferece software a startups

A Microsoft vai ajudar as empresas que estejam a dar os primeiro passos fornecendo-lhes gratuitamente um conjunto de produtos, entre os quais o Office SharePoint Portal Server, BizTalk Server e o Systems Center.

A iniciativa denomina-se BizSpark e foi lançada hoje para 30 países. Para Portugal a iniciativa será implementada no âmbito do memorando do entendimento 2.0 que a empresa assinou com o Governo no início do mês passado. No protocolo, a Microsoft prometia o acesso gratuito e facilitado à tecnologia para Empresas recém constituídas como parte do acordo para a área de economia portuguesa.

O programa, que será apresentado brevemente em Portugal, tem como meta ajudar as empresas nos três primeiros anos, periodo durante o qual fornecerá de forma gratuita licenças e apoio técnico para a maioria dos produtos Microsoft.

Para além do Office SharePoint Portal Server, do BizTalk Server e do Systems Center, a fabricante pretende ainda adicionar o Dynamics CRM em breve ao pacote. Outros beneficios da iniciativa passam ainda pela adesão a plataformas como o Microsoft Developer Network e Community Technology Preview do Azure, o cloud system anunciado na semana passada pela companhia.

Contudo, o acesso a estas condições exige alguns pré-requisitos às empresas. Como tal, têm de ter administração privada, menos de 3 anos de actividade, receitas anuais inferiores a um milhão de dólares e têm de desenvolver web-based ou aplicações hospedadas.

As condições do programa para as empresas nacionais só serão conhecidas dentro de dias, quando o programa for apresentado em Portugal.

fonte: tek.sapo.pt

Vamos ver é se não se tem de assinar um contrato de exclusividade com "muito tempo" além destes 3 anos, o que a se verificar, será mais uma "jogada de mestre" da microsoft, dá um chocolate para criar o vicio e depois vende os restantes ao preço que bem entender.

quarta-feira, 5 de novembro de 2008

Calendarizar tarefas

Na equipa que eu lidero a nível profissional e á semelhança de muitas equipas na própria empresa, bem como de uma forma geral em todas, existe sempre alguém que diz ter muitas tarefas, que é impossivel fazer tudo, etc...


Para precaver estas situações eu costumo fazer um calendário com as tarefas e solicito aos meus colegas que distribuam pelo calendário as tarefas que realizam e consequentemente a carga horária associada, ex:


Segunda-feira das 9h00 às 11h00, análise dos reports e tratamento das respostas


Das 11h00 às 12h00, organização do arquivo, etc....


Quase sempre demoraram uma “eternidade” a preencherem este calendário, e não menos raramente me dizem que afinal as tarefas “assim” organizadas, até se tem tempo para as fazer. Além de que este calendário depois de feito também se torna um guia, durante a semana.


Claro, que existem tarefas que não se consegue calendarizar desta forma (principalmente se for trabalho criativo), mas na maioria das tarefas é possível e aconselho vivamente todos o fazerem. Faça para si próprio este calendário e irá ficar surpreso e talvez mesmo constatar que perde muito tempo com tarefas não produtivas ou mesmo com “tarefas” completamente dispensáveis.


Se está a liderar uma equipa, envie um e-mail com um calendário composto com os dias de segunda-feira a sexta-feira, dividido com as horas de expediente e solicite que os seus colaboradores/colegas o preencham conforme o exemplo dado em cima.


Vantagens imediatas:

Alguns colaboradores irão tomar consciência de uma realidade que por vezes nem se apercebem.


Você pode constatar que realmente existem elementos na organização com um excesso de tarefas ou com muito tempo morto por preencher.


Pode redistribuir melhor as tarefas por colaborador.


Pode ficar a conhecer algumas tarefas que são realizadas e você nem sabia/apercebia-se (não se riam infelizmente existem muitas empresas que os responsáveis máximos pela organização, nem sabem algumas tarefas que fazem, por não serem tarefas da “linha da frente” passam despercebidas e por vezes são fundamentais para essa “linha da frente” poder trabalhar).


Faça isso e não se esqueça que para poder "validar" a informação que vai obter deve saber se os tempos dados para a realização das várias tarefas está correcto, não vá alguém dizer que faz a tarefa x num tempo y, está a exagerar e muito e voce nada diz porque não tem essa noção (mais para administradores), se for o responsável do departamento é óbvio que saberá se estes tempos estão correctos e poderá validar a informação (se este for o seu caso e não souber, algo está mal).


terça-feira, 4 de novembro de 2008

Parabéns ao blogger

Pois é, hoje vou ser egoísta e dar os parabéns a mim próprio, não por causa do blog, mas por ser o meu aniversário.

32 anos (estou a ficar velho:) ). Para variar, hoje irei comemorar o dia a trabalhar e á noite na escola (voltei a estudar, desta vez estou a "tirar" um curso mais técnico).

Aproveito também para dar os parabéns a todos os leitores deste blog, e para anunciar que estou receptivo á publicação de artigos vossos. Escreva um artigo, envie e veja o seu artigo publicado neste blog. Artigos sobre marketing, gestão (empresas, rh, etc...) ou vendas.

Espero por si...

segunda-feira, 3 de novembro de 2008

Frase da semana

If you pay peanuts, you get monkeys.



O que é que faz correr os seus vendedores?

Tem a noção do que é que faz correr os seus vendedores?

Correm por:

- Dinheiro
- Fama
- Desafios profissionais
- Uma palmadinha nas costas

É que se não nem essa noção muito dificilmente saberá como motivá-los correctamente.

Temos com toda a certeza de ter uma estrutura de remuneração similar para toda a equipa.

Com uma componente fixa e uma componente variável.

No entanto, muitas das vezes isto não chega.

Existem vendedores que se contentam em ir para casa ao final do mês com X euros.

E por muito pouco que nos pareça e até saibamos que esse vendedor pode atingir mais, ele não o faz.

Sistematicamente pára o seu esforço quando, naquele mês, atingiu o necessário para viver.

Antigamente na Xerox, era norma os vendedores serem incentivados a adquirir bens materiais para que ao terem de pagá-los tivessem de se esforçar mais para conseguir atingir boas comissões.

Não achando no entanto que seja o método correcto para o fazer, não deixa de ter a sua utilidade.

Ao perceber o que é que faz correr um vendedor podemos acompanhá-lo muito mais no seu processo de evolução e de conseguir atingir as suas metas pessoais.

Isto claro, quando elas existem.

Dependendo das pessoas, muitas das vezes só as comissões mais elevadas não chegam.

Muitos de nós gostamos de uma palmada nas costas e do reconhecimento perante o resto da equipa.

Outros, o factor "palmadinha" já não é tão importante e muitas das vezes nem gostam de ser expostos como estrelas.

Existem outros que necessitam de uma boa conversa para desabafarem as suas mágoas

Outros até, necessitam de se sentir envolvidos na decisão dos seus objectivos de vendas.

Enfim, existem muitos casos que poderiam aqui ser descritos.

O importante será que no seu contacto diário com os seus vendedores, perceba quais os factores que os fazem correr e construa o seu plano de recompensa de acordo com cada um.

Não consegue descobrir o que os faz correr?

Pergunte directamente, investigue junto dos colegas, envolva-se com eles.

Vai ver que rapidamente se vai conseguir aperceber de como é que a cabeça deles funciona e motivá-los de melhor forma.

Se estivéssemos a lidar com um cliente, faríamos isto naturalmente.

Perceber quais as suas necessidades e desenvolver uma solução à medida de cada um deles.

Porque não fazê-lo com os seus comerciais?

Esta semana experimente conhecer melhor a sua equipa.

Vai ver que rapidamente descobrirá o que faz correr cada um deles.

Autor: José de Almeida

Ideias & Desafios

www.ideiasedesafios.com

segunda-feira, 27 de outubro de 2008

Blog de luto

Bom dia,

Peço desculpa a todos os leitores, mas devido ao falecimento de um familiar muito próximo, que ocorreu ontem, não irei publicar artigos durante 3 dias.

Conto com a compreensão de todos e espero que voltem, após este interregno forçado.

Obrigado.

quarta-feira, 22 de outubro de 2008

Tempos de mudança - Procure um novo queijo

Ontem estive presente em mais uma formação, desta vez referente a "Tempos Modernos - Tempos de Mudança".

E foi com interesse que assisti a um pequeno video, sobre um livro "best-seller", que admito, desconhecia por completo. Em vez de estar aqui a escrever um post muito longo, decidi partilhar um pequeno video, que de uma forma muito reduzida explica a história.

Garanto que não se irá arrepender de ver o video e no fim irá muito provavelmente fazer como eu, enviar este post aos colegas de trabalho (muito em especial, para alguns).

Em relação ao livro, posso o dispensar em formato PPT.

Vamos ao vídeo:

Clique aqui para ver no youtube

terça-feira, 21 de outubro de 2008

Conferência “A inovação na gestão, no conhecimento e nas pessoas”

Pretendemos reflectir conjuntamente sobre a importância de experiências em coaching, gestão de conhecimento e modelos de avaliação de desempenho que permitiram uma gestão equilibrada em "win-win" para a organização e os seus colaboradores.

O Projecto B Sapiens, desenvolvido em Parceria e financiado pelo Equal, contribuiu também para algumas abordagens inovadoras bem sucedidas em Empresas, Escolas e Instituições Publicas.

Esta Conferencia, tem como objectivos primordiais:

- Reflectir sobre a importância de sistemas ou mecanismos de coaching e de gestão de conhecimento ou similares - direccionados para a valorização de pessoas, em estreita ligação com o modelo de gestão;

- Partilhar boas práticas nestas áreas, experimentadas e consolidadas em empresas, escolas e instituições Publicas com actividade nos mais diversos sectores.

A conferência permitirá a reunião de especialistas e profissionais de diferentes áreas da Educação, Saúde, Social, Administração Pública e Empresarial.

Este é um evento dirigido a Empresários, Directores Gerais, Administradores e Técnicos de Recursos Humanos, Professores e Estudantes Universitários, Consultores e Formadores.

Local: Sede da AERLIS, R. S. Salvador da Baia, Oeiras

30 de Outubro, 9h00-13h00

Reservas: Aerlis

segunda-feira, 20 de outubro de 2008

Marketing Religioso

A pedido de um familiar que não tem possibilidades de conduzir, desloquei-me a Fátima para ele proceder a uma visita e segundo ele "pagar uma promessa". Quando cheguei ao Santuário, no local onde se acende as velas para "pagar a promessa", fiquei espantado com um aviso que se encontra no mesmo:
"Acenda apenas uma vela, coloque as outras neste depósito e todas as suas promessas serão consideradas pagas".

Ora, lembro-me que se devia acender uma vela por promessa, segundo a religião católica. Neste momento as pessoas compram (ex. 10), acedem uma, as outras são colocadas em caixas e voltam para o ponto de venda.

Brilhante ideia.

Com toda a certeza que muitas velas, são vendidas centenas de vezes a pessoas diferentes. Euros em caixa. Para mim, é puro negócio.

Eu já a algum tempo que não me identifico com nenhuma religião, posso acreditar num "ser superior", mas isso não obriga a identificar-me com nenhuma religião, porque estou convicto de que as religiões hoje em dia são negócios. Por este andar, não me admiro que se comece a contratar marketters para as organizações religiosas.

Não quero ferir susceptibilidades de ninguém, mas não podemos de deixar de constatar que o marketing está implementado com muita força nas organizações religiosas, e na minha opinião, já se começa a pensar no dinheiro primeiro e depois no "restante".

Quem acredita, deve continuar a acreditar. Não quero com este artigo mudar a opinião de ninguém, aliás, eu á semelhança de muitos e muitos leitores, tenho uma família católica tradicional.

É a minha opinião, apenas isso.

Tenha uma boa semana de trabalho e não se esqueça de comentar este artigo.

quinta-feira, 16 de outubro de 2008

Anatomia de uma venda complexa?

Nos dias de hoje, vender é cada vez mais complexo.

Até aqui nada de novo, estará com certeza a pensar. O que antes se fazia com 2 ou 3 chamadas telefónicas e uma reunião, hoje demora meses e meses até se chegar a uma decisão final. É normal dizermos, "o processo está parado", "não há meio de decidirem", e por aí adiante. Um dos principais erros que encontramos, prende-se com a falta de estratégia.

É vulgar continuarmos a olhar para uma venda complexa da mesma forma que uma venda simples.Uma venda complexa carece de uma estratégia de médio e longo prazo. É necessário entendermos a realidade do processo e, tal e qual como numa guerra, estarmos preparados para vencer várias batalhas. Um processo desta natureza, poderia ser encarado como uma pirâmide com vários níveis que temos de atingir.

Chegar à base é normalmente simples. Aqui é onde normalmente encontramos pessoas fantásticas que adoram fazer reuniões por tudo e por nada, mas que também não nos trazem muito valor acrescentado para avançarmos no processo de decisão. No entanto, podem ser auxiliares valiosos para entendermos bem a realidade da empresa e começarmos a preparar "uma proposta de valor" que permita aceder e vender aos níveis superiores o nosso produto ou serviço.

Como normalmente têm tempo, podemos investir bastante, criando relação e levantando as principais "dores" e cadeias de dores. Dores? Cadeias de Dores? Não se assuste. Dores, são os principais problemas que o seu cliente enfrenta e que o seu produto ou serviço pode solucionar.

Cadeias de dores, tem a ver com a extensão vertical ou horizontal com que essa dor afecta a empresa do seu cliente. Por exemplo, um problema na produção pode também ter impacto no departamento financeiro ou na área comercial. Deste modo, quanto mais "cadeias de dores" o nosso produto ou serviço solucionar, maiores são as chances de conseguirmos vender.

No primeiro nível da pirâmide trata-se, portanto, de criar relação e definir a forma de abordagem que teremos no nível acima. Quando tivermos a certeza de que a nossa "proposta de valor" está bem defendida e que conseguimos explicitar a forma como podemos resolver as dores da empresa, está na altura de pedir ao nosso interlocutor que nos leve ao nível acima.

E perguntam bem, quem está no nível acima?

Normalmente, o departamento que de facto pode lucrar com o nosso produto ou serviço e que está de facto a sofrer com os problemas que o nível inferior nos indicou. Mas como são pessoas bastante ocupadas, quando lá chegamos devemos já ir bem preparados para não os fazer perder tempo. Neste nível o objectivo é validar se de facto a nossa "proposta de valor" se adequa e afinar alguns pormenores que não tenhamos conseguido validar no nível inferior da pirâmide.

Assim que este nível estiver trabalhado, podemos então começar a caminhar para o topo da pirâmide, onde está normalmente o decisor. Neste momento, se fizemos o nosso trabalho correctamente, temos já o envolvimento dos níveis inferiores da pirâmide e sabemos como é que através da nossa "proposta de valor" o nosso cliente pode solucionar as "dores" ou cadeias de dores na sua empresa. Se possível podemos até, já ter montado uma ideia do "Retorno do Investimento" que o nosso produto ou serviço pode conseguir.

E assim em três "simples" degraus chegamos ao fecho do negócio. O que aqui descrevemos de uma forma simplificada como sendo três simples degraus, trata-se na realidade de um processo que pode demorar vários meses consoante o tipo de produto ou solução. Aqui, ter uma estratégia definida para cada fase ajuda-nos. Quanto mais organizados formos em todas estas fases, melhor será para a reutilização de toda a experiência que se vai ganhando nestes processos.

Esta semana pare um pouco. Pense num ou dois processos de venda complexa que teve no passado. Detalhe-os no papel por fases e analise o que funcionou ou não funcionou.

A ideia é começar a estruturar todo este processo para que no futuro a nossa capacidade de resposta seja mais eficaz e as probabilidades de ganharmos os negócios, muito superiores.

Experimente!Vai ver que os processos futuros serão muito mais eficazes.

Autor: José de Almeida

Ideias & Desafios

www.ideiasedesafios.com

quarta-feira, 15 de outubro de 2008

Congresso Internacional de Marketing

Faltam apenas 10 dias.

Congresso internacional de Marketing - 29 e 30 de Outubro de 2008
Centro de Congressos de Lisboa

"Lançar desafios, alcançar resultados, é o mote do Congresso Internacional de Marketing, que nesta edição irá focar o tema " Benchmarketing Challenge ".

Participe no grande desafio dos profissionais de Marketing, num encontro de partilha com alguns dos maiores gurus nesta área, onde se incluem entre outros: Martin Lindstrom, Stephen Shapiro e Jose Luis Nueno.

Se é profissional de Marketing, da Comunicação e da Gestão, não perca o congresso da sua profissão.

Para se inscrever no maior evento de marketing em Portugal, visite www.appm.pt

Marque já na sua agenda, Benchmarketing Challenge.

Para saber o que é benchmarketing, clique aqui

segunda-feira, 13 de outubro de 2008

Filtrar as formações de técnicas de vendas

Á cerca de 1/2 meses, eu nem queria acreditar quando entrei num stand de vendas automóveis da marca (xxxxxxx) e questionei o vendedor sobre qual o preço de uma viatura que estava em exposição, ao qual ele me respondeu e passo a citar:
"...sabe, existe as escolhas racionais e emotivas, este modelo tem um motor muito potente mas é mais caro, tenho ali um que é bem mais barato e é igual a este, tem é um motor mais fraco, mas é bom e chega bem..."

Eu perguntei se ao escolher o modelo que me interessou estava a ser emotivo e não racional, logo, qualquer pessoa que escolha aquele modelo, não está a ser racional. Resposta:
"...bem, pois, é assim, se tiver algum dinheiro, este é mais carro, mas se tiver pouco aquele é melhor, até porque fica com uma prestação mais barata (eu nunca lhe falei em empréstimos) e se for pagar a pronto, se comprar aquele (o que tanto ele insistia) ainda lhe sobra dinheiro para fazer uma viagem, assim, como de estreia do carro...".

Este vendedor, facilmente se percebe que:
1 - Não está a trabalhar no sitio certo.
2 - Teve uma formação de vendas á muito pouco tempo e pela 1ª vez na vida, ouviu falar de compra emotiva e racional e ninguém lhe explicou que isto não é para estar a dizer ao cliente.

Depois para terminar, pediu-me que eu lhe desse os meus contactos e mais uma vez passo a citar:
"...eu não o vou chatear, isto é apenas para mostrar aos meus chefes, se não estão sempre a dizer que estou aqui o dia inteiro a olhar para o relógio, eu meto aqui que voce não está interessado porque é muito caro..."

Como é que ele sabe que eu não estou interessado, quando a unica coisa que lhe perguntei foi qual era o preço do carro e ele imediatamente veio com este discurso? e eu só o questionei indirectamente se "era irracional" se não escolhe-se o modelo que ele começou de imediato a tentar "vender".

Para acabar, dei um número de telemóvel começado por 98, perguntou-me:
"98? isto existe?"
Eu disse-lhe que sim e á muito tempo que era de uma rede que pertencia á empresa xx, ao qual obtive a brilhante resposta:
"Á pois é, o meu sogro também tem, eu nem me estava a lembrar, desculpe lá".

Tratando de um "consultor/vendedor" de automóveis novos, devia ser bem melhor, se este vendedor é novo e está a aprender, devia fazer como em muitas empresas, ser acompanhado por alguém mais experiente nos primeiros tempos e nunca o deixarem sozinho de serviço ao stand.

Sinceramente, aqui e pelo que me apercebi não é só falta de formação, mas também um notório dessinteresse pelas funções que desempenha.

Peça a alguém seu conhecido e que nunca tenha ido ás suas instalações, para se passar por cliente de forma a poder melhorar os aspectos menos bons ou então, aconselho vivamente que voce próprio entre em contacto telefónico com o seu departamento comercial e constate na primeira pessoa, o atendimento que os seus colaboradores estão a praticar.

Se voce é vendedor, dispa-se dessa pele e visite concorrentes (nem que saia da sua área de actuação) e veja como se atende em outras empresas e não apenas as dos mesmos ramos. Todos aprendemos algo de bom com esta prática, nem que seja "o que não fazer".

quarta-feira, 8 de outubro de 2008

Workshop “Criação de Empresas em Angola”

A Associação Empresarial da Região de Lisboa (AERLIS) em parceria com a BPO Advogados organiza o Workshop com o tema "Criação de Empresas em Angola" no próximo dia 14 de Outubro, pelas 14h30, na Sede, em Oeiras.

Esta sessão tem como objectivos permitir o conhecimento da realidade económica angolana e das formas de exercício da actividade comercial e empresarial em Angola, proceder a uma análise do enquadramento legal angolano em matéria de investimento privado e seus incentivos, ao mesmo tempo que se alertam os potenciais investidores para algumas das regras básicas em matéria de legislação laboral e de segurança social.

Mais informações e inscrições no site da AERLIS ou pelo tel. 210 105 000.

segunda-feira, 6 de outubro de 2008

Não perca os seus colaboradores

Nos dias de hoje é comum verificar que muitas empresas perdem os seus melhores colaboradores para a concorrência ou para empresas de outros ramos, muitas das vezes sem saberem o porquê.
Ainda á pouco tempo em conversa com um empresário que emprega cerca de 18 pessoas, ele conficenciou-me que não percebe porque alguns colaboradores se mudam, contou-me e passo a citar:
"...au até lhe ofereci o mesmo que ele ia ganhar, para a outra empresa, mas mesmo assim, ele foi-se embora...".

Ora, como é óbvio, muitos colaboradores atinjem um ponto de ruptura, stress, excesso de trabalho, falta de reconhecimento, etc., e nessas alturas, muitas das vezes depois do colaborador ter pedido dezenas de vezes um aumento do vencimento ou outra regalia e de nunca ter tido sucesso nesses pedidos, de nada valhe os ir dar na altura que o colaborador se despede, porque normalmente a decisão está tomada e não irá voltar atrás, mesmo que ofereça o mesmo ou até mais.

A "sua" empresa, tem um departamento de "pós-venda?", "satisfação do cliente?", e um departamento de satisfação do "cliente interno?", avançe com um departamento de recursos humanos, veja as maiores necessidades dos seus colaboradores e step-by-step, implemente um sistema de satisfação, para os seus colaboradores. Ao contrário do que muitos gestores pensam, não é apenas o dinheiro que motiva as pessoas, por vezes um reconhecimento público é mais apreciado que um prémio de 50€, por exemplo.

Claro, que necessita de ter um bom colaborador que lhe faça o levantamento das personalidades dos seus colaboradores, gostos particulares, entre outros. Não vá, por exemplo, oferecer um cruzeiro a um colaborador que tem fobia de barcos.

Agora, mostre respeito e reconhecimento pelos seus colaboradores, e quando acabar de ler este artigo e sair da sua sala para ir beber um café, diga bom dia com um sorriso a todos os seus colaboradores ou colegas. O seu dia começou mal? que culpa tem as pessoas que estão a seu lado?

É claro, se disser bom dia com um sorriso na cara e alguém ficar com uma cara de espanto, isso só mostra o que voce tem sido. Sorria, seja cordial, simpático, ajude quem necessita e o dia será mais agradavél, terá uma melhor sensação no final do dia e aos poucos será reconhecido por factos positivos. - Pensar bem, agir melhor -

quinta-feira, 2 de outubro de 2008

O que faz o chefe?


O que dá ao chefe o direito de mandar, não é directamente a sua capacidade, é o mandato autenticamente recebido. Mas não cumprirá eficazmente a sua missão de chefe a bem da empresa, sem que desenvolva em si as qualidades que o tornam digno de tal título.


O exercício do poder é a prova em que aqueles que não possuem as qualidades próprias dos chefes são encontrados em falso, e dão aos subordinados a terrível tentação de os tratar como usurpadores.

O verdadeiro chefe reconhece-se por este sinal: junto dele sente-se como que uma impressão física de força e de segurança, e que alguma coisa nos impele a segui-lo por toda a parte que ele deseja. "Far-nos-ia ir com ele até ao cabo do mundo", diziam os veteranos de Napoleão.

Junto dos seus homens (mulheres), amando-os não só por si mesmos, seres de carne e de sangue, criados à semelhança dum Deus em que Patrick Arbois acreditava de toda a sua alma, mas também porque dispunham, cada um por sua parte, duma parcela da força da pátria, O jovem oficial tinha de ano para ano adquirido esta experiência humana feita de benevolência e de força, de compreensão e de prudência, de rigidez e de tacto fora da qual não existe um verdadeiro chefe (Pierre Varillon).

A fé num chefe é uma consequência directa da admiração e da confiança que ele inspira. Mas esta admiração e esta confiança devem, para durar, ser merecidas pelas qualidades intelectuais e morais que são apanágio dos verdadeiros chefes.

O verdadeiro chefe é aquele que se admira, se ama e se segue. Admira-se: tem-se confiança nele, reconhece-se a sua competência, as suas qualidades, o seu valor, sabe-se que com ele ninguém se extraviará e que sempre se sairá bem. Ama-se: confia-se no seu desinteresse, no seu espírito de serviço, c tem-se a certeza de que, para ele, cada um dos seus homens (mulheres) valhe alguma coisa ou, melhor, é alguém e por essa razão pode contar com eles. Segue-se: a sua palavra, a sua presença, o seu olhar, a sua lembrança até, constituem outros tantos estimulantes. Com ele ou até por ele, não se teme o sacrifício ao serviço da causa que representa.

O exercício do mando é muito diferente de ostentar um emblema, de julgar-se com direito à saudação, como acontece com certas categorias de funcionários, e de, como supremo argumento, ter o direito de punir. Supõe extrema actividade, doação permanente, preocupação de realizar, gosto das responsabilidades, sincero e profundo amor dos homens, perfeita dignidade de vida (De La Porte du Theil).

Muitos chefes, revestidos dum mandato (que o uniforme ou os galões sublinham), não têm autoridade. A eficácia dos gestos do verdadeiro chefe não depende nada da sua farda. Emana da sua pessoa, do seu todo, da sua alma. Não é o desgaste da farda que tira o prestígio, mas o desgaste da alma.

O chefe deve estar presente, moralmente, em toda a parte. Esta presença moral tem uma virtude que nada poderia substituir. Mesmo quando não está presente fisicamente, sabe-se que pode vir, e o simples pensamento da sua chegada, mais ainda do que a lembrança que se tem dele, ou a esperança dum dos seus olhares, basta para ajudar os homens não só a permanecerem fiéis, mas até a superarem-se.

No chefe, o que importa é o homem. As suas qualidades de homem manifestam-se nos actos comuns da vida. É da soma de todas as pequenas coisas que nasce a autoridade do chefe.

O que faz o chefe é a vontade de actuar sobre os homens para os ajudar a valorizar-se e arrastá-los para realizações de que possam sair mais senhores de si.

Chefe é aquele que ama os seus homens (mulheres) sinceramente: descobrindo em cada um o que tem de melhor, e desejando a todo o custo levá-los a pôr ao serviço do conjunto as qualidades reveladas. Tal não acontecerá sem luta, porque a lei da preguiça é uma lei da natureza.

Só aquele que se deixa tocar pela realidade humana, e mergulha na imensidade da vida é digno de ser chefe. E é por falta de verdadeiros chefes que o nosso pais estiola (Paul Baudoin).

Um homem (mulher) satisfeito consigo próprio e com o que o rodeia, um homem sem a preocupação de mudar, sem o desejo de ver o mundo diferente do que é, carece de qualquer coisa essencial para se tornar um chefe: quando muito poderia ser um executor de assuntos correntes.

Ser chefe, é antes de tudo, apreender as necessidades dum grupo humano relativamente à missão que tem a realizar; é coordenar os esforços de todos no mesmo sentido; é comunicar a todos a esperança de vencer, e fazer com que todos partilhem da alegria de ter vencido.

O chefe não é um domador que subjuga; nem um orgulhoso que humilha, nem um "videirinho" que foge. É um servidor cuja forma de serviço é assumir a sua parte de responsabilidade e ajudar os outros a assumir a sua.

O chefe deve ser mais atento que os outros, para ser o primeiro a ver o perigo ou a ocasião favorável; mais perspicaz, para ler melhor os dados da acção; mais seguro no critério, para os colocar no lugar próprio; mais pronto na decisão, para que a acção se desenrole ao ponto desejado; mais generoso, na aceitação dos riscos necessários, para levar cada um a assumir os seus; mais corajoso, para dominar as hesitações que o cercam; mais perseverante, para vencer o desgaste do tempo ou dos obstáculos; enfim, mais resistente à solidão ao mesmo tempo que mais rico em irradiação humana.


fonte:lideranca

quarta-feira, 1 de outubro de 2008

Empresa 2.0 - Novos conceitos de gestão

Ontem, visitei um excelente site com muita informação disponivel, o qual aconselho vivamente uma visita: slideshare

Neste site, encontrei uma apresentação que gostei muito sobre as empresas 2.0 - Novos conceitos de gestão. Partilho com todos esta apresentação e vejam a apresentação até ao fim, que irão gostar com toda a certeza. Fica então a apresentação sobre os novos conceitos de gestão.

segunda-feira, 29 de setembro de 2008

Magalhães é um projecto para o mundo

Do computador Spectrum ao império informático.

A partir de reparações e biscates feitos em casa, os irmãos Sá Couto, da Póvoa de Varzim, construíram em vinte anos um grupo de nove empresas que factura mais de €100 milhões.

Na origem esteve o Spectrum. O computador que revolucionou o mercado nos anos 80 seduziu o jovem Jorge Sá Couto, estudante de engenharia electrotécnica.

A transferência da Póvoa para o Porto seria decisiva na sua aventura empresarial. A partir de reparações e biscates feitos em casa, Jorge e o seu irmão João Paulo construíram em vinte anos um grupo informático que hoje tem nove empresas e 250 trabalhadores. Em 2007, a JP Sá Couto facturou €100.5 milhões, sendo a previsão deste ano chegar aos 130 milhões sem o 'Magalhães', repartidos pelos mercados português, espanhol e angolano. Só em 2009 é que este equipamento vai ter impacto nos resultados da empresa.

O universitário Jorge embrenhou-se no Spectrum, ficando a conhecer os seus segredos e debilidades. O mercado informático agitava-se e Jorge abandonaria o curso para se dedicar aos negócios. Criou uma pequena empresa de reparação e assistência de computadores, para a qual convidaria o seu irmão mais novo, João Paulo. Na altura, João Paulo também já abandonara os estudos e ganhava a vida como "disc jockey" em bares e discotecas do eixo Porto-Póvoa.

A vocação comercial de João Paulo completava a alma industrial do irmão. Em 1989, os dois filhos de um casal de professores primários iniciavam-se no mundo empresarial.

O negócio prosperou e atingiu uma dimensão que conduziu à criação formal de uma empresa. A experiência adquirida na reparação permitiu aos irmãos Sá Couto fabricar um computador que evitasse os problemas, a partir dos componentes importados de cada fornecedor.

Em 1994, nascia a Tsunami, que terá uma quota de 10% em Portugal. Com a Tsunami a empresa reforçava a aposta no canal de revenda e disponibilizava uma vasta gama de equipamentos, incluindo servidores e "workstations" para as empresas.


Fonte: Expresso

Thunderbird 2.0.0.17

A Mozilla acabou de lançar uma actualização para o ramo do Thunderbird 2.0. O Thunderbird 2.0.0.17 corrige 7 falhas de segurança, duas delas consideradas como críticas e as outras 5 consideradas como moderadas. Para além da correcção das falhas de segurança também foram corrigidos 5 bugs.

Poderá actualizar o seu Thunderbird para a última versão indo ao menu Ajuda > Procurar por Actualizações ou se preferir poderá fazer o download completo do Thunderbird 2.0.0.17 no site da mozilla.

Fonte: Open-Mania

sexta-feira, 26 de setembro de 2008

Video - The Drucker School

Considerado por muitos o Pai da gestão, Peter Drucker. Fique a conhecer este projecto "The Drucker School".

quarta-feira, 24 de setembro de 2008

4 milhões de utilizadores de Internet

A Marktest acaba de editar a versão 2008 do Bareme Internet, que contabiliza no Continente 4 milhões de utilizadores de internet, um número que cresceu quase nove vezes na última década.

Os dados do Bareme Internet, o estudo de base do Netpanel, contabilizam 4 052 mil indivíduos que costumam utilizar a internet. Este valor representa 48.8% do universo composto pelos residentes no Continente com 15 e mais anos.

A análise deste indicador ao longo da última década evidencia o elevado crescimento que tem registado entre nós, ao aumentar quase nove vezes no período em análise. Os 5.6% de indivíduos que em 1997 acediam à internet passaram em 2007 para 46.9% - mais 771% do que então.

Neste período, o ritmo de crescimento da penetração da internet no nosso país situou-se nos 23.1% ao ano. Naturalmente, à medida que aumenta o número de utilizadores de internet, também diminui a sua taxa de crescimento anual, tendo-se observado 4.1% de crescimento de 2007 para 2008.

fonte: marktest

segunda-feira, 22 de setembro de 2008

Entrevista á Ideias & Desafios





Apresentação:
A Ideias e Desafios é uma empresa nacional, que tem por objectivo apoiar as empresas nas problemáticas que enfrentam nas vertentes das Vendas, Liderança e Gestão.

"Colocamos ao dispor das empresas diversas ferramentas que podem ir desde o simples processo de formação a projectos completos de formação, Coaching e Mentoring dentro de diversas áreas."

Missão
Na Ideias & Desafios acreditamos que a nossa missão é:
Aumentar os resultados dos nossos clientes de uma forma sustentada e permanente, através da optimização da sua estrutura de vendas, liderança e coaching das sua equipas, garantindo a evolução pessoal dos elementos da sua equipa através de uma apurada transferência de conhecimento.


Visão
A visão da Ideias & Desafios assenta nos seguintes vectores de actuação:
Trabalho em conjunto com os nossos clientes, respeitando a sua cultura empresarial
- Rapidez nas intervenções
- Transferência de conhecimento por forma a garantir a continuação dos resultados obtidos
- Actualização permanente dos instrumentos utilizados
- Crescimento sustentado e globalização
Mktvendas – Como nasceu a Ideias & Desafios?

Ideias & Desafios – A ID nasceu de uma vontade de ter um projecto próprio e de verificar que a maioria das pessoas a dar formação de vendas em Portugal não tinha experiência real de Vendas no terreno. Muitos são formadores de carreira, e embora seja pedagogicamente excelentes falta-lhes a experiência e conhecimento prático do que estão a falar. Se com pessoas que iniciam a carreira das venda talvez funcione, com profissionais experimentados e com vários anos de experiência falha redondamente.



Mktvendas – O que pode garantir a quem frequentar as acções da Ideias & Desafios?

Ideias & Desafios – Uma abordagem prática e simples sobre as vendas cobrindo dos vertentes fundamentais. A vertente da componente psicológica da venda, onde abordamos matérias habitualmente deixadas de foras dos cursos de vendas (Motivação, Metas, Estados de Espírito, Empatia, Linguagem corporal, etc...) e a componente mais tradicional das vendas (Preparação, prospecção ate à negociação e fecho).

Sempre abordando as coisas perante a realidade Portuguesa e tendo em linha de conta o trabalho do comercial com as novas variáveis como sejam a Internet.



Mktvendas – Quais os profissionais que devem assistir a estas formações?

Ideias & Desafios – Vendedores, Chefes de Vendas, Directores Comerciais e Directores Gerais e Gerentes. Este tem sido o universo dos nossos participantes.



Mktvendas – Os profissionais portugueses estão bem formados comparados com os restantes europeus?

Ideias & Desafios – Não. O número de horas que os vendedores na Europa recebem por ano é claramente superior ao nosso.



Mktvendas – As formações on-line não se conseguiram impor, muitos especialistas afirmam que a culpa é da forma como foi implementada. Terá futuro este tipo de formação?

Ideias & Desafios – Sim mas para pequenas intervenções e não para cursos de 1 dia ou 2 isso é impraticável.



Mktvendas – A newsletter da Ideias & Desafios é um sucesso. Estava á espera deste sucesso?

Ideias & Desafios – Sinceramente não. Foi algo que foi crescendo e hoje chega à maioria das empresas todas as semanas sempre com artigos novos práticos e de fácil leitura.



Mktvendas – Como se pode frequentar uma acção da Ideias & Desafios e ir acompanhando as novidades?

Ideias & Desafios – Basta ir ao nosso site e solicitar informação sobre o curso pretendido.



Mktvendas – Muito obrigado pela sua disponibilidade e votos de continuação de muitos sucessos?

Ideias & Desafios – Obrigado.


Para acompanhar as novidades, marcar uma acção de formação ou para subscrever a newsletter, visite já o site da Ideias & Desafios.

quarta-feira, 17 de setembro de 2008

Instalação e gestão de redes e servidores

Hoje venho partilhar uma boa novidade. Fui aceite no curso de instalação e gestão de redes informáticas. Depois de "tantos" anos ligado ás vendas e ao marketing, decidi ir estudar noutra área onde tenho uma grande paixão.

Irei começar o curso para a semana e o meu objectivo é complementar-me como profissional e poder também trabalhar mais na parte técnica. É uma paixão antiga, saber trabalhar com redes informáticas e saber instalar e configurar servidores. . Lá vão ser mais 4 anos a correr de um lado para o outro.

Mas, continuem a visitar este blog, os artigos irão continuar e tenho entrevistas em fase de preparação com administradores e directores de marketing de empresas portuguesas que decerto irá agradar a todos. Bons tempos se avizinham.

segunda-feira, 15 de setembro de 2008

Sabe quais são os 3 pecados mortais das vendas?

Como não poderíamos aqui falar de todos os que existem, decidimos esta semana apresentar os que achamos serem os 3 principais erros que um comercial deve evitar. Assim sendo e sem ordem de preferência: 

Não saber ouvir 
Para nós este é um dos maiores problemas nas vendas hoje em dia. 
A maioria dos comerciais com que nos deparamos não sabem ouvir. Acham que vender, passa por despejar em cima do cliente, um conjunto de informações, vulgo designadas por benefícios. Nada poderia ser mais errado. Os melhores vendedores que conhecemos são aqueles que usam a regra dos 3 terços. Ou seja, ouvir 2 terços do tempo e falar apenas 1 terço do tempo. Saber ouvir implica muitas vezes morder a língua e deixar o cliente falar sobre os seus problemas a fundo. Surpreendentemente a maioria dos clientes até está disposto a falar com o comercial sobre os seus problemas. No entanto, muitas das vezes é interrompido pelo comercial e perde logo a vontade de avançar com o processo da venda.

Medo de errar 
Um dos maiores problemas dos comerciais mais novos, mas também de alguns com bastantes anos de actividade, por incrível que pareça. Para se ser bom em alguma coisa, é inevitável errar. Não é possível esperar aprender sem errar até conseguirmos realizar na perfeição a acção a que nos propomos. Infelizmente em Portugal, o erro é visto como algo terrível e que deve ser evitado. Se queremos fechar uma proposta, normalmente temos de "errar" ou, se quiserem, perder umas quantas antes disso. O erro está sempre presente em todos os processos de aprendizagem. O que fazemos com ele é que faz a diferença. Se o usarmos para aprender pode e deve ser uma ferramenta fantástica. Muitos comerciais ficam "cristalizados" ou, se quiserem, bloqueados com medo de errar.

Falta de preparação 
Outro dos maiores erros que notamos nos processos de coaching comercial prende-se com os comerciais não prepararem adequadamente as reuniões, apresentações de propostas, negociações, etc... É normal irem para uma reunião apenas com o nome da pessoa com que vão reunir e uma breve ideia do que a empresa faz. Acham que no decorrer da reunião podem apreender o resto da informação de que necessitam. Embora isso seja verdade, vão estar a perder tempo a levantar informações que poderiam já ter na sua posse. Dessa forma, o processo de venda avançaria muito mais facilmente. Outra das razões mediante as quais é importante preparar todo o processo comercial, prende-se com a imagem que passamos quando chegamos a uma reunião bem preparados. Qual é a coisa mais importante que temos hoje em dia e que não podemos substituir? Adivinhou! O tempo. Se o seu é valioso, o do seu cliente ainda o é mais. Ao mostrar que preparou a reunião, está a valorizar o tempo do seu cliente e a mostrar que se importa com ele. 

Bem, estes são apenas 3 dos pecados mortais nas vendas. Esta semana experimente, tente evitá-los. 

Este artigo foi publicado, devido á parceria existente com: 
Autor: José de Almeida 
Ideias e Desafios 
www.ideiasedesafios.com

Frase da semana

O homem fraco espera pela oportunidade; o homem comum agarra-a quando ela vem; o grande cria-a como ele a quer.

- Adolf Törneros

Nova linha de crédito para as PME

O Governo vai criar uma nova linha de crédito para as PME, designada PME INVESTE II, dotada de um total de 400 milhões de euros.

Tal como a linha criada anteriormente designada Linha de Crédito PME Investe / QREN, esta nova linha destina-se a apoiar as empresas na concretização de projectos até um milhão de euros e deverá funcionar nos mesmos moldes da anterior. Tendo-se registado um esgotamento da verba disponível para a primeira linha de crédito criada e indo de encontro às preocupações transmitidas pela AICCOPN, através de uma exposição da Federação da Construção, enviada ao Ministro da Economia a 08 de Agosto, o Governo resolveu anunciar a concessão desta nova linha de crédito.

Na anterior linha de crédito as empresas tinham acesso ao financiamento (bancário ou leasing) até 1 milhão de euros (ou 1.5 milhões de euros no caso de PME Líder), mediante a aplicação de uma taxa de juro bonificada de Euribor a 3 meses menos 1,25%, (taxa mínima aplicável de 3%). O Prazo das operações era de 4 anos (5 anos no casos de empresas PME Líder), sendo a amortização de capital efectuada através de prestações constantes, iguais, posticipadas e trimestrais, com um período de carência de 18 meses.

fonte: aiccopn