segunda-feira, 29 de dezembro de 2008

Diferentes Lideranças - Essência do Líder - Final

4. Gerência: Alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados.

Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes.

Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir que os factores humanos possam prejudicar a eficácia.

5. Equipa: Alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas - O líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham nessa organização, favorecendo o desejo de auto‐realização.

Assim, adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipa e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).

Estabelece desafios às equipas com objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infracções, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir.

Em resumo, o estilo de liderança e a orientação adoptada têm de estar adaptadas a cada sujeito ou equipa e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivíduo pode ter mais eficácia com estilos de liderança também diferentes.

Assim, “a liderança é mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiência e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos” (Estanqueiro, 1992).


fonte: fe.up.pt

terça-feira, 16 de dezembro de 2008

Diferentes Lideranças - Essência do Líder - II


2. Clube Recreativo:
Alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes.

Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio.

Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objectivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.

Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.

3. O homem organizacional: Orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam.

É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados.

Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeia o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros.

Não perca a continuação...

fonte: fe.up.pt

quinta-feira, 11 de dezembro de 2008

Diferentes Lideranças - Essência do Líder


Quando
a essência do líder está direccionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho.

Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão "grupal".

Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os sujeitos.


Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das actividades, valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização.

Há uma preocupação excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão "grupal" e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles.

Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam
cinco posições:

1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível.

Não contribui significativamente para a organização.

Planifica pouco.

Adopta uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença.

Não contribui para produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação.

Evita o conflito para não defender pontos de vista, mantendo‐se indiferente.

Ignora o erro dos colaboradores e reenvia‐lhes a totalidade da responsabilidade.



Não perca a continuação deste artigo...

fonte: fe.up.pt

quarta-feira, 3 de dezembro de 2008

Jones Lang LaSalle divulga Global Market Perspective

Este estudo disponibiliza um resumo dos principais aspectos da crise económica que continua a ameaçar os mercados financeiros e dos seus efeitos no imobiliário terciário. A edição de Novembro detalha uma série de tendências significativas, desde logo: O Fundo Monetário Internacional (FMI) reviu as suas perspectivas em baixa para os 2,2% e mesmo as economias asiáticas anteriormente fortes deverão registar taxas de crescimento de apenas 7%.

As taxas de juro “reais” registam, a curto prazo, uma tendência de descida, traduzindo uma verdadeira alteração no contexto monetário mundial de incentivos.

Ainda assim, importa reflectir sobre novos esforços que permitam estimular a economia, tendo em conta que há pouca margem para taxas de desconto, à medida que estas se aproximam do zero. O encontro dos emergentes G20 foi mais teórica do que prática, com os principais líderes a concordarem sobre a importância de fortalecer o crescimento económico global, a necessidade de cooperação, e a intenção de estabelecer reformas para evitar crises económicas semelhantes no futuro.

Na Ásia, a maioria do pacote de incentivos de 586 biliões de dólares deverá ser destinado a projectos já em pipeline, e não para novos gastos, enquanto que o Japão escorregou para a recessão pela primeira vez desde 2001. A Europa Central e de Leste e a América Latina têm elevados níveis de dívida externa, o que poderá levar a uma nova fase da crise de crédito.

A Alemanha está agora em recessão técnica, enquanto que no Reino Unido o Banco Central apresentou as suas mais recentes projecções onde se sugere um ligeiro declínio do PIB em 2009. Os Estados Unidos continuam a observar uma extrema volatilidade nos mercados financeiros com um fluxo de dados económicos decepcionante a influenciarem negativamente os investidores, os negócios e a confiança dos consumidores.

Os principais centros de escritórios financeiros na região Ásia-Pacifico deverão assistir a um aumento massivo das taxas de desocupação e ao declínio das rendas, enquanto que as taxas de disponibilidade de espaços na Europa permanecerão estáveis nos 7,2%.

O Médio Oriente está também a sentir os efeitos da crise económica mundial, contudo deverá continuar a registar crescimento acima dos 5% em 2009.

Os Estados Unidos estão a experimentar o início de uma alteração esperada nos indicadores imobiliários, com as taxas de disponibilidade a subirem e as rendas a desceram. O impacto esperado das políticas TARP (Troubled Asset Recovery Plan) na economia norte-americana continua pouco perceptível. A nova posição da Reserva Federal Norte Americana de dar privilégio a posições de capital em vez da compra de activos, pode impulsionar as instituições financeiras a libertar os seus activos a preços de mercado mais transparentes.

Os ocupantes de imobiliário corporativo devem ser encorajados a renegociar as suas obrigações de arrendamento e assegurar contratos de longo-prazo com níveis de renda menos elevados, proporcionando também aos proprietários e investidores uma oferta de imobiliário terciário com preços atractivos e indicadores sólidos.


Fonte : JLLS/Revista Imobiliária

terça-feira, 2 de dezembro de 2008

A Gestão da Informação - Conclusão

À escala das organizações, a informação é um factor decisivo na gestão por ser um recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais fiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar este objectivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação.

A revolução da Informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.

Na chamada Sociedade de Informação, esta possui um efeito multiplicador que dinamizará todos os sectores da economia, constituindo, por sua vez, a força motora do desenvolvimento político, económico, social, cultural e tecnológico. O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das actividades comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas são agora obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas informáticos que interconectem empresas, clientes e fornecedores.

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